芒格之道 · 第121篇

黏性很强，也挡不住世界换了用法

拿到大法院合同，和已经形成长期优势有什么不同？

生意与竞争

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可带走的原则

区分在手合同、实施能力与未来利润，客户黏性要靠交付和持续价值建立；旧现金流可支持转型，不能证明新产品成功或新买价合理。

先抓住这三句。

大合同是进展不是终点
客户黏性要经过交付
旧渠道优势仍会被替代

可带走的原则

区分在手合同、实施能力与未来利润，客户黏性要靠交付和持续价值建立；旧现金流可支持转型，不能证明新产品成功或新买价合理。

先看今天究竟买的是什么

2016年芒格再一次说，若指望报纸重回昔日辉煌，买入逻辑有问题。公司现在更依赖软件试验，原来的成熟价值投资变成不同性质的风险。股价高也需要未来成功支持，不会因管理者过去善于投资便自动合理。编者按对这一年政治、公司与投资性质的总结，只是导览，不代替现场仍然存在的未知。

合同打开门，能力才让人留下

洛杉矶法院系统很庞大，芒格认为合同有示范意义。但赢得订单之后，仍需满足复杂流程、迁移、配置与服务。客户黏性指换系统很费力、已有关系有价值，却不能只由签合同便宣告完成。收费是否覆盖长期实施成本、客户是否真愿续用、资源能否支持多个项目，都是订单之外必须继续回答的问题。

收购补短板也有风险

公司通过收购整合加强销售与业务能力，芒格不希望股东把它等同伯克希尔买成熟企业。收购可能补能力，也可能带来组织整合和现金消耗。办公楼则服务于犹他州团队与客户接待，不应被外推成房地产业务。资金用途要按具体任务评价，资产便宜不自动证明每一项建设都值得做。

IBM说明旧优势与新答案不同

芒格把IBM比作需要转型的公司：原有客户关系还能产生现金，新产品却未必成功。他明确不知道答案，也指出伯克希尔规模大，只能找大机会，使投资更难。旧生意黏性可以争取时间，但竞争者已经改变技术环境，不能用现金流尚在证明长期优势未动。承认边走边看，比把后来结局写成当时确定更忠实。

品牌渠道也要检查能否转用

可口可乐含糖单品受压力，芒格认为分销网络可帮助其他产品增长。这条机制不同于软件靠系统嵌入形成关系：前者需要客户愿买新产品，后者需要长期好用。两者都要区分公司整体和某个单品，不以一项下降直接否定全部，也不因渠道强就忽略新需求、价格与必要投入。历史信心不是当前收益保证。

条件怎样传导到结果

01
变化
旧信息或技术渠道失去稀缺性
02
转用
合同、现金和关系为新产品争取机会
03
兑现
以交付、利润和客户选择检验新优势

动手比较

三类材料逐一核对

比较软件合同、利润缺口与IBM未知，观察黏性到底支持了哪一层结论。

三张卡整理讲话中不同材料，不是统计概率或当前投资信号。

操作后回到原话的条件：区分在手合同、实施能力与未来利润，客户黏性要靠交付和持续价值建立；旧现金流可支持转型，不能证明新产品成功或新买价合理。

不能省掉的条件

客户难切换也可能对现有系统不满；合同、现金、收购与渠道都不能保证转型或任何价格合适。

试着判断一次。

换一个场景检验这条机制

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芒格之道

下编／2016年每日期刊股东会讲话 · PDF第556—560页

本篇为所收录2016年讲话的原创研习。编者按属于事后整理，现场答问、个人回忆和价值判断分别说明；历史政策与公司状况不代表当前事实。

依据以上指定版本作原创中文研习，保留重要论点、案例与条件；可与原书对照阅读。